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2000年从国外回国后，我加入华为公司任副总裁。在华为工作期间, 成立了华为控股公司企业发展部，并先后完成了十几项包括并购，合资，出售，战略合作及战略投资等不同方式的战略交易。之后，还在两家美国大型跨国企业（霍尼韦尔，科惠医疗），分别担任亚太区及新兴市场地区企业发展部负责人，从事的工作，依然聚焦在企业外延发展，如并购，合资，战略投资及战略联盟等。

但最近几年，我参与推动的项目，不再只是大型跨国企业的项目，还有越来越多的中小型企业的跨境收购，合资，技术许可，甚至业务出售等项目。我想，这其中有一个趋势值得大家关注，在一个全球化的时代，在一带一路战略的大背景下，中国企业去海外并购，已经不再只是大企业的选择。无论是为了找市场，还是找技术、找资源，走出去，早已经成为中小企业快速成长的战略选择。走出去，可以通过不同的途径实现。形象地说，可以有“借船出海”，“买船出海”，甚至是“造船出海”等多种途径和方式。但是，我在这里要说的是那种“买船出海”的方式，就是通过跨境收购的方式，使企业得以“走出去”。作为一名企业外延发展的一名老兵，我必须说一句：“走出去”说起来容易，做起来很难。不可否认，并购，尤其是跨境并购，是一项充满了各种风险甚至交易陷阱的商业活动，而且并购完成后整合或者后续运营，也是个大难题。我告诉大家一个数字：据统计，全球范围内超过50%的并购最终都以失败告终。那面临这么大的难度和挑战，企业到底还要不要做？怎么做？我想，这里关键是要想明白两个问题：

第一，为什么以及在什么样的情况下，我的公司应该选择并购的发展方式。

第二，并购过程，如何防范交易风险，实现利益最大化。以及怎么进行并购后的整合。

这两个问题，我抽象一下，其实就是那两句大家都很熟悉的话：怎样做一件正确的事；怎样正确地做一件事。当然，这两个问题都很复杂，具体到不同的企业，一定有不同的答案，但看上去再复杂的问题，背后总有基本的逻辑和方法。我用我亲自操作的一个跨境并购实例，把这两个问题的框架，帮你梳理清楚。

深圳有家中小型上市公司，聚焦在通讯网络能源领域。其销售额多年以来一直徘徊在10个亿人民币以下。发展一度停滞不前。如何突破发展的瓶颈，成为摆在管理层面前一个非常重要的问题。两年前，通过客户的推荐，他们得知一家位于北欧的小企业打算出售。这家北欧的公司虽然小, 但它有三个优势，首先，有自己的研发团队, 第二，在中国还有自己的制造基地。第三，这个非常重要，他们还是几家世界级公司的供应商。但由于经营乏善, 过去几年业务不断下滑，董事会决定把这块业务卖掉。但是这家深圳公司之前从未做过并购，更不用说跨境并购。所以对是否推进这项收购，感到既兴奋又顾虑重重。兴奋的是，管理层认为这是一个难得的进军海外市场的机会，顾虑的是，因为从未操作过跨境并购，他们不知道该怎么能够确保顺利推进，并在收购完成后通过整合，实现其布局全球业务的战略。

在聘请我作为他们的财务顾问后，我和管理层一起重新思考并梳理了这几个问题。通常，这些也是我们在决定是否进行一项并购时，必须要审慎思考的问题：

1. 为什么要收购这家北欧公司？这项收购和公司的战略有什么关系？通过收购，怎样才能更好地服务其全球客户，并开始公司全球化业务的布局？

2. 完成这项并购，会对企业带来哪些战略资源，提升哪些核心竞争力？对公司中长期财务指标会有哪些影响？

3. 这项收购是否是达成公司战略目标的最佳途径？如果不进行这项收购，为了推进公司全球化业务布局，还有什么其它的途径可以实现？

通过和管理层反复的讨论，我们一致认为，这是一个能够尽快实现公司全球战略布局，提升全球核心竞争力难得的机会。理由如下：首先，这是一家北欧的公司，可以利用它作为进军欧洲及北美市场的桥头堡。其次，该公司长期和爱立信，诺基亚等世界级的公司有长期的战略合作。收购了这家公司后，为这家深圳公司扩大和世界级公司的合作，不仅能提供很好的渠道，更重要的是品牌的认可，还有本地化的研发能力及人才。最后，也是很重要的战略意义，这是这家深圳公司“买船出海”第一次尝试，如果成功，将为今后进一步通过收购，合资等方式进行全球业务扩张和布局，提供很好的经验和积累。

在取得战略上的共识后，管理层便决定全力推进这个项目。

任何一家企业在做重大举措之前，一定要有一个长期的战略规划。在这个战略规划里，企业要根据自身的优劣势及可利用的资源，制定出未来几年发展的战略目标，实现路径，关键举措和可实施的行动方案。对于像并购这样一个重大的决策，企业必须要从战略的角度进行规划。这就是我们说的第一个问题，即怎样做正确的一件事。接下来，在推进并购的过程中，我们一直在思考下面这些关键问题，并通过谈判和磋商，寻找到共赢的解决方案：

1. 这项交易可能有哪些风险？怎样防范这些风险？

虽然在整个交易过程中，我们对对方进行了非常详尽的尽职调查。 但由于信息的不对称，可能会出现一些意想不到的风险，如对方存在某种或有负债，在交易结束后，往往由买方来买单。那怎么办呢？我们的做法是，将收购款的百分之十扣留，放在一个共管帐户中，等交割完成一年后才全部付清。

2. 全面收购还是控股收购？

这是个涉及交易架构设计的问题，不同的交易架构，可能给双方带来不同的风险和后果。从本质上说，不论是100%收购还是控股收购，买方都能对未来的经营有绝对的话语权。但是，如果卖方保留一部分股权，在未来发展方向上的一些重大问题，大股东往往需要征求小股东的同意和支持。如果双方意见不一致，可能给企业运营带来不必要的障碍和困难。具体到这个收购项目中，我们考虑到收购完成后，北欧公司将作为深圳公司进军欧美市场的桥头堡，这是一个具有战略性的重大意义的收购，因此我们需要有绝对的话语权和控制权。权衡利弊之后，我方还是决定100%收购该公司。

3. 价格谈判

这是谈判中最棘手的问题。我想说的是，在一般交易中，除了需要分析被收购公司，过往业绩及未来可能产生的业务和财务收益等指标，以确定基本的收购价格，还需要考虑到卖方根据业务情况，应该给买方留下多少相应的流动资产，以支撑收购后一段时间内业务正常运营。在这个问题上，双方存在在较大的分歧，谈判进行得十分艰难，主要原因是这将决定交易的总体价格。

4. 整合计划

一项收购是否成功，不仅仅看双方是否能在关键的问题上找到共识，最终达成协议。更重要的是看，收购协议签署后，收购方对收购公司整合是否成功。如果整合失败，收购不仅没有意义，而且可能给收购方带来不可逆转的损失。为此，我建议买方在收购协议签署之前，就开始组织买卖双方运营团队，对收购后的业务从战略定位，治理机制，市场拓展到投资规划等，制定了全方位的整合计划，并组织包含双方团队的整合小组。在交易协议签署后，立即开展推进和落实整合计划，实现公司的战略目标。

值得庆幸的是，经过3个多月的努力，我们终于以低于我们预期的价格，100%收购了该北欧公司。通过这次跨境收购，这家中国公司不仅销售得到了跨跃式增长，而且还为其实现国际化的战略目标，奠定了良好的开端。这是一个一举多得的战略举措。

从这个案例中我们可以看出，为了确保并购的成功，在公司内部建立风险识别和管控的审批机制，团队组建和运作方式十分关键。在项目的具体执行过程中，首先应在公司战略指导下制定出相应的目标筛选标准，并通过公司内外各种方式寻找并筛选出最符合公司筛选标准的并购标的。在此基础上，通过初步接触，意向表达，尽职调查，交易方案设计，风险管控，融资，价格及其他条款的谈判等一系列专业操作，最终达成交易。这是一个需要买卖双方配合，在公司内外不同专业资源的协助下，不断调整买卖双方不同利益诉求的艰难过程。这就是我们说的第二个问题，怎样正确地做一件事。

其实，企业的发展，无非就是通过两种模式：一种是内生式发展，也就是企业通过加大对生产，研发，市场的投入，扩大企业规模的发展方式，对于任何一个企业，这都是一个基本的发展方式。还有一种是外延式发展，指的就是企业通过并购，合资合作，战略投资及战略联盟等方式进行发展。这两种企业发展方式，其实是相辅相成的。往往缺一不可。任何企业不论你现在是处于发展的哪个阶段，如果能够同时利用好内生发展和外延发展的方式，企业将得到快速甚至是跨跃式的发展。